Eine C-Level-Position endet nach 18 Monaten. Im Lebenslauf sind es nur wenige Zeilen. Im nächsten Bewerbungsgespräch kann diese kurze Station jedoch plötzlich die gesamte bisherige Karriere überlagern.
Die erwartete Frage beim Funktionswechsel lautet: Warum waren Sie nur so kurz in dieser Position?
Viele Führungskräfte beginnen nun, sich zu rechtfertigen. Sie erzählen ausführlich von veränderten Strategien, schwierigen Eigentümern, internen Konflikten oder fehlender Unterstützung durch den Verwaltungsrat. Je länger die Erklärung dauert, desto grösser wird jedoch häufig das Misstrauen.
Eine kurze Amtszeit wird nicht dadurch glaubwürdiger, dass man möglichst viel darüber erzählt. Entscheidend ist, ob sie sachlich eingeordnet und mit dem eigenen Beitrag verbunden werden kann.
Spitzenpositionen sind weniger dauerhaft geworden
Die Amtsdauer von CEOs und Verwaltungsratspräsidenten hat sich in der Schweiz langfristig deutlich verkürzt. Eine 2026 veröffentlichte Untersuchung der Universität Lausanne wertete 1’377 Mandate in 110 der wichtigsten Schweizer Unternehmen aus. Während solche Führungsmandate zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch ungefähr 15 Jahre dauerten, liegt ihre Dauer heute durchschnittlich bei sieben bis acht Jahren. Die sinkende Amtsdauer ist kein neues Phänomen, sondern Teil einer langfristigen Entwicklung mit unterschiedlichen Ursachen. (Böhme & Bühlmann, 2026)
Auch international nimmt der Wechsel an der Unternehmensspitze zu. Im Jahr 2025 verliessen laut Russell Reynolds 234 CEOs ihre Position. Das waren 16 Prozent mehr als im Vorjahr und 21 Prozent mehr als im Durchschnitt der vorausgegangenen acht Jahre. Gleichzeitig sank die durchschnittliche Amtsdauer der ausgeschiedenen CEOs von 8,3 Jahren im Jahr 2021 auf 7,1 Jahre im Jahr 2025.
Spitzenpositionen sind damit beweglicher geworden. Unternehmen werden übernommen und Strategien neu ausgerichtet, das verändert Geschäftsmodelle. Verwaltungsräte und Eigentümer erwarten früh sichtbare Resultate.
Eine Amtszeit von zwölf oder 18 Monaten bleibt dennoch ungewöhnlich kurz. Sie ist kein Karriereurteil, aber ein erklärungsbedürftiger Teil der beruflichen Geschichte.
Führungserfolg ist immer auch eine Frage der Passung
Gerade bei extern berufenen Führungskräften entscheidet nicht allein die bisherige Erfahrung darüber, ob sie in der neuen Position erfolgreich sind.
Eine Untersuchung unter Beteiligung der Universität Zürich zeigt, dass die Länge und Breite der bisherigen Führungserfahrung die Leistungsunterschiede zwischen intern und extern berufenen CEOs nicht ausreichend erklären. Entscheidend sind auch die Passung zwischen dem bisherigen Unternehmensumfeld der Führungskraft und der neuen Organisation sowie die Reaktionen wichtiger Stakeholder auf ihre Ernennung. (Keil, Lavie & Pavićević, 2022)
Eine Besetzung kann deshalb auf dem Papier hervorragend aussehen und in der Praxis dennoch scheitern.
Der Verwaltungsrat erwartet möglicherweise eine grundlegende Transformation, während die Geschäftsleitung Kontinuität sucht. Die versprochene Entscheidungsfreiheit besteht im Alltag nicht. Finanzielle Mittel für den vereinbarten Umbau werden nicht bereitgestellt. Oder eine Übernahme verändert wenige Monate nach dem Eintritt das gesamte Mandat.
In solchen Situationen ist eine kurze Amtszeit das Ergebnis eines Zusammenspiels zwischen Person, Auftrag, Organisation und Umfeld.
Auch die Forschung von Boris Groysberg, Ashish Nanda und Nitin Nohria zeigt, dass beruflicher Erfolg nicht vollständig von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen werden kann. Die Forschenden untersuchten unter anderem die Wechsel von mehr als 1’000 besonders erfolgreichen Aktienanalystinnen und -analysten. Nach einem Unternehmenswechsel ging die Leistung vieler dieser Spitzenkräfte zurück, weil ein Teil ihres Erfolgs an firmenspezifische Ressourcen, Netzwerke, Teams und Kulturen gebunden war.
Was in einem Unternehmen hervorragend funktioniert, muss deshalb in einem anderen Umfeld nicht dieselbe Wirkung entfalten.
Das entbindet eine Führungskraft allerdings nicht von der Frage, welchen eigenen Anteil sie an der Entwicklung hatte.
Nicht die Dauer allein entscheidet
Auch eine lange Amtszeit ist nicht automatisch ein Beleg für erfolgreiche Führung.
Eine Forschungsarbeit mit Beteiligung der Universität St. Gallen zeigt einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang zwischen CEO-Amtsdauer und Unternehmenswert. Zu Beginn wachsen Erfahrung, Beziehungen und Wissen über das Unternehmen. Später können neue Marktbedingungen, eine geringere Anpassungsfähigkeit oder eine nachlassende Passung zwischen CEO und Organisation die Wirkung reduzieren. In besonders dynamischen Branchen kann dieser Punkt früher erreicht werden. (Brochet, Limbach, Schmid & Scholz-Daneshgari, 2021)
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, wie lange war jemand in einer Position?
Wichtiger sind vier andere Fragen: Wofür wurde die Person eingestellt? Was hat sich verändert? Welche Resultate wurden erreicht? Und was hat sie aus der Erfahrung gelernt?
Vier Punkte für eine glaubwürdige Erklärung
In unserer Arbeit bei Kadertraining strukturieren wir die Erklärung einer kurzen Führungsposition entlang dieser vier Fragen.
1. Was war der Auftrag?
Zunächst muss klar werden, wofür die Führungskraft eingestellt wurde.
Es genügt nicht, lediglich den Titel zu nennen. Aussagekräftiger ist, ob jemand eine Vertriebsorganisation aufbauen, neue Märkte erschliessen, ein Unternehmen stabilisieren oder eine Transformation umsetzen sollte.
Der ursprüngliche Auftrag bildet den Rahmen, in dem die kurze Amtszeit beurteilt werden kann.
2. Was hat sich verändert?
Danach wird kurz und sachlich erklärt, welche wesentliche Voraussetzung des Mandats nicht mehr bestand.
Das kann eine Übernahme, eine Reorganisation, ein Eigentümerwechsel oder eine veränderte Strategie gewesen sein. Auch unterschiedliche Auffassungen über Ziele, Entscheidungsbefugnisse und Führungsverantwortung können eine Rolle spielen.
Die Erklärung soll den notwendigen Kontext liefern. Sie darf aber nicht zu einer Abrechnung mit dem früheren Arbeitgeber werden.
3. Was wurde erreicht?
Auch in zwölf oder 18 Monaten können relevante Resultate entstehen.
Vielleicht wurde ein Team stabilisiert, eine Strategie entwickelt, ein Veränderungsprozess gestartet, eine Krise bewältigt oder eine wichtige Kundenbeziehung gesichert.
Eine kurze Amtszeit ohne sichtbares Ergebnis wirkt schnell wie eine Lücke mit Titel. Eine kurze Amtszeit mit einem klar benannten Beitrag erzählt eine andere Geschichte.
Entscheidend sind nicht nur vollständige Projekte. Auch die Stabilisierung einer schwierigen Situation, die Klärung einer Strategie oder die Vorbereitung einer später umgesetzten Veränderung können relevante Leistungen sein.
4. Was wurde daraus gelernt?
Zum Abschluss sollte deutlich werden, welche Schlussfolgerung die Führungskraft aus der Erfahrung zieht.
Überzeugend ist keine künstlich geglättete Erfolgsgeschichte, sondern eine reflektierte Aussage. Vielleicht müssen Entscheidungsbefugnisse, Eigentümerinteressen, finanzielle Voraussetzungen oder die Unterstützung zentraler Stakeholder bei der nächsten Position früher und genauer geklärt werden.
Eine mögliche Erklärung könnte so lauten:
«Ich wurde eingestellt, um den Vertrieb in der DACH-Region aufzubauen und die Marktbearbeitung neu auszurichten. Nach der Übernahme wurde die regionale Organisation in eine bestehende Konzernstruktur integriert, wodurch mein ursprüngliches Mandat weitgehend entfiel. Bis dahin hatten wir das neue Marktmodell entwickelt und das Vertriebsteam neu aufgestellt. Für meine nächste Aufgabe kläre ich deshalb die Eigentümerperspektive, die Entscheidungsbefugnisse und die langfristige Investitionsbereitschaft noch früher.»
Eine solche Antwort verschweigt die kurze Amtszeit nicht. Sie zeigt aber, dass die Erfahrung eingeordnet und verarbeitet wurde.
Wir empfehlen, kurze Stationen offen, knapp und ohne defensive Haltung zu erklären. Dabei sollten konkrete Resultate ebenso sichtbar werden wie die Erkenntnisse, die aus der Erfahrung gezogen wurden.
Selbstkritik stärkt die Glaubwürdigkeit
Nicht jede kurze Amtszeit lässt sich ausschliesslich mit einer Reorganisation oder mangelnder Passung erklären.
Manchmal wurden Widerstände unterschätzt, Veränderungen zu schnell eingeleitet oder zentrale Stakeholder nicht ausreichend einbezogen. Vielleicht wurde die Unterstützung für den Auftrag zu optimistisch eingeschätzt oder die informelle Machtstruktur des Unternehmens zu wenig beachtet.
Ein Satz wie «Ich habe die Unterstützung für die geplante Veränderung zu Beginn überschätzt» kann glaubwürdiger sein als eine vollständig glatte Darstellung.
Selbstreflexion bedeutet nicht, die gesamte Verantwortung für das Ende einer Position zu übernehmen. Sie zeigt vielmehr, dass eine Führungskraft zwischen äusseren Bedingungen und dem eigenen Handlungsspielraum unterscheiden kann.
Für jede Führungskraft ist diese Fähigkeit ein Zeichen von Reife und Urteilsfähigkeit.
Was Führungskräfte vermeiden sollten
Problematisch wird eine kurze Amtszeit vor allem dann, wenn sie verschwiegen, ausführlich verteidigt oder ausschliesslich anderen angelastet wird.
Auch pauschale Aussagen wie «Die Kultur hat nicht gepasst» oder «Wir hatten unterschiedliche Werte» reichen nicht aus. Wer sich auf fehlende Passung beruft, sollte erklären können, woran diese im Führungsalltag konkret sichtbar wurde.
Ebenso wenig hilft es, sich hinter allgemeinen Statistiken über häufige Wechsel im Topmanagement zu verstecken. Im Bewerbungsgespräch geht es nicht um den gesamten Markt, sondern um die eigenen Entscheidungen, den geleisteten Beitrag und die daraus gewonnenen Erkenntnisse.
Eine einzelne kurze Position definiert keine zwanzigjährige Führungslaufbahn. Mehrere kurze Positionen hintereinander ergeben hingegen ein Muster, das genauer betrachtet werden muss.
Dann sollte geprüft werden, ob sich bestimmte Auswahlentscheidungen, Erwartungen oder Verhaltensweisen wiederholen.
Eine kurze Amtszeit kann auch Urteilsfähigkeit zeigen
Nicht jede Position muss um jeden Preis über Jahre fortgeführt werden.
Eine Führungskraft kann erkennen, dass das vereinbarte Mandat faktisch nicht existiert, die notwendigen Mittel nicht zur Verfügung stehen oder zentrale Entscheidungsträger unterschiedliche Ziele verfolgen. In einer solchen Situation kann ein früher, klarer Entscheid verantwortungsvoller sein als das jahrelange Festhalten an einer nicht tragfähigen Konstellation.
Diese Einordnung überzeugt allerdings nur, wenn sie wahr ist und ohne Bitterkeit vorgetragen wird.
Die Botschaft darf nicht lauten: «Die anderen waren schuld.» Sie sollte vielmehr zeigen: «Ich habe die Situation geprüft, meinen eigenen Anteil reflektiert und daraus eine verantwortbare Entscheidung abgeleitet.»
Dann kann eine kurze Amtszeit tatsächlich zu einem Beleg für Urteilsfähigkeit werden.
Den nächsten Schritt bewusster vorbereiten
Eine kurze C-Level-Position darf nicht zum Mittelpunkt der gesamten Karrieregeschichte werden.
Wer ruhig erklären kann, wofür er oder sie eingestellt wurde, was sich verändert hat, welcher Beitrag geleistet wurde und was daraus folgt, lenkt das Gespräch wieder auf die entscheidende Frage:
Welche Erfahrung und welche Führungskompetenz bringt diese Person in die nächste Aufgabe ein?
Kadertraining begleitet seit über 20 Jahren Führungskräfte und Menschen in beruflichen Veränderungen. Wir unterstützen auch C-Level-Persönlichkeiten dabei, eine kurze Amtszeit einzuordnen, ihre Positionierung zu schärfen und den nächsten beruflichen Schritt gezielt vorzubereiten.
Dabei geht es nicht nur um die überzeugende Darstellung der bisherigen Laufbahn. Ebenso wichtig ist die sorgfältige Prüfung der nächsten Aufgabe:
Wie klar ist das Mandat? Welche Resultate werden erwartet? Wie gross ist der tatsächliche Handlungsspielraum? Stehen Verwaltungsrat, Eigentümer und Geschäftsleitung hinter derselben Richtung? Und passen Aufgabe, Organisation und Führungspersönlichkeit tatsächlich zusammen?
Ergänzend zum persönlichen Coaching unterstützt die Expertinnen und Experten von Netzwerk Kadertraining das Job Navigator Kit Führungskräfte bei der strukturierten Vorbereitung ihrer Stellensuche. Es hilft dabei, die Passung zu einer Position genauer zu analysieren, die eigene berufliche Geschichte überzeugend darzustellen und sich gezielt auf Bewerbungs-, Netzwerk- und Verhandlungsgespräche vorzubereiten.
Denn nach einer kurzen C-Level-Position geht es nicht darum, möglichst schnell die nächste Funktion anzunehmen.
Es geht darum, die nächste Entscheidung besser zu treffen.
Quellen und weiterführende Studien
BBöhme, Emil D. und Bühlmann, Felix:
Die Amtsdauer der Schweizer Wirtschaftseliten, 1890–2020. Social Change in Switzerland, Nr. 43, Universität Lausanne, 2026.
Studie und Zusammenfassung
DOI: 10.22019/SC-2026-00002
Russell Reynolds Associates:
Shorter Runways, Higher Stakes: What Today’s CEO Turnover Means for Boards and Succession. Global CEO Turnover Index Annual Report 2025, veröffentlicht 2026.
Berichtsseite
Vollständiger Bericht als PDF
Keil, Thomas; Lavie, Dovev und Pavićević, Stevo:
When Do Outside CEOs Underperform? From a CEO-Centric to a Stakeholder-Centric Perspective of Post-Succession Performance. Academy of Management Journal, Band 65, Nr. 5, 2022, S. 1424–1449.
Publikationsseite der Academy of Management
DOI: 10.5465/amj.2018.1087
Groysberg, Boris; Nanda, Ashish und Nohria, Nitin:
The Risky Business of Hiring Stars. Harvard Business Review, Band 82, Nr. 5, Mai 2004, S. 92–100.
Publikationsseite der Harvard Business School
Artikel bei Harvard Business Review
Brochet, François; Limbach, Peter; Schmid, Markus und Scholz-Daneshgari, Meik:
CEO Tenure and Firm Value. The Accounting Review, Band 96, Nr. 6, 2021, S. 47–71.
Publikationsseite der Universität St. Gallen
DOI: 10.2308/TAR-2019-0295
Morris, Luke:
How to Talk About, and Embrace, Short Stints on Your Resume. WittKieffer, 28. Juli 2025.
Vollständiger Beitrag bei WittKieffer
