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New Work: Smarter und flexibler arbeiten – So kann’s funktionieren

Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss in Sachen Digitalisierung Gas geben. Das gilt für Unternehmen und Mitarbeitende gleichermassen.

Die Arbeit wird der Welt nicht ausgehen. Sie erfordert allerdings bessere Ausbildungen, permanente Weiterbildung und sie wird zunehmend intellektuell anspruchsvoller. Um erfolgreich smarter und flexibler zu werden, braucht es eigentlich nur konzentriertes Arbeiten sowie die Bereitschaft, Neues zu lernen und miteinander zu kooperieren. Klingt einfach wie ein Kuchenrezept. Ist es aber nicht. Dahinter öffnet sich die komplexe moderne Arbeitswelt mit ihren stetig neuen Anforderungen und vielen unbekannten Vorzeichen. Hier ein Scheinwerferlicht auf die Herausforderungen:

Konzentrierter Arbeiten

Uns steht immer mehr «technische Hilfe» durch Roboter, Elektronik und künstliche Intelligenz zur Verfügung. Die Computer übernehmen Routinetätigkeiten und all das, was planbar ist, Regeln unterliegt und programmierbar ist. Das Denken jedoch nimmt uns keine Maschine ab. Das machen wir als Wissensarbeiter selbst. Der Begriff Wissensarbeiter (Knowledge Worker), im Jahr 1959 von Peter Drucker geprägt, bekommt heute eine neue Bedeutung. Wissensarbeiter sind Mitarbeitende, die mit Informationen, Ideen und Fachkenntnissen arbeiten. Sie erbringen mit intellektueller Arbeit einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmensergebnis. Bei ihnen steht Kreativität und Innovation im Vordergrund, und nicht so sehr die Erhaltung des Status quo. Peter Drucker sagte voraus, dass in der New Economy jeder Mitarbeiter ein Wissensarbeiter sein kann. Er beschrieb den Wissensarbeiter als jemanden, der mehr über seine Tätigkeit weiss als jeder andere in der Organisation. Wer zum Zukunft prägenden Knowledge Worker werden will, für den resp. die ist erhöhte Konzentration bei der Arbeit unabdingbar.

Cal Newport verwendet in seinem Buch «Konzentriert arbeiten», welches im Redline Verlag der Münchner Verlagsgruppe erschienen ist, den Begriff Deep Work. Er bezeichnet damit jene beruflichen Aktivitäten, die in einem Zustand ablenkungsfreier Konzentration ausgeübt werden. Deep Work ist nötig, um die geistigen Kapazitäten voll und ganz auszuschöpfen. Dafür müssen lange, zusammenhängende, ununterbrochene Zeitfenster für Gedankenarbeit geschaffen werden.

Mit Shallow Work beschreibt Cal Newport, der als Juniorprofessor für Computerwissenschaften an der Georgetown University in Washington, DC, arbeitet und forscht, das genaue Gegenteil dazu. Der Begriff Shallow Work beschreibt die vielen kognitiv anspruchslosen, leicht kopierbaren, logistik-orientierten Aufgaben, die häufig unter Ablenkung durchgeführt werden. Wer sich ständig in diesem Zustand befinden, verliert allmählich die Fähigkeit zum konzentrierten Arbeiten.

Unsere heutige (Arbeits-)Welt mit Kommunikationsmitteln wie E-Mail und SMS oder den sozialen Medien wie XING, Twitter und Facebook sowie allerlei anderen Infotainment-Seiten fragmentiert unsere Aufmerksamkeit zwangsläufig. Umso wichtiger ist es, sich gute Regeln zu setzen in dieser Welt voller Ablenkung.

Neues Lernen

Dass wir in der Welt von heute immer wieder etwas Neues lernen müssen, das ist den meisten klar. Doch wir müssen vor allem auch lernen, «neu zu lernen». Selbstverantwortliches lebenslanges Lernen gehört zum Selbstmanagement. Weiter dürfen wir lernen, wie individuelles Wissen mit demjenigen von anderen Spezialisten verbunden werden kann. Dazu braucht es neben grundlegender Technologiekompetenz auch Wissen über Datenanalyse, ein grosses und angstfreies Improvisationsvermögen sowie die Lernfähigkeit generell: Lust am selbstständigen Arbeiten, Urteilsfähigkeit und unternehmerische Kompetenz.

Die neue Art zu kommunizieren verändert die Art und Weise, wie Menschen ihre Fähigkeiten erwerben, ausbauen, verbinden und weiterentwickeln. Immer mehr Organisationen verabschieden sich vom hierarchischen Modell, in dem «oben» entschieden und «unten» ausgeführt wird. Wissen ist nicht hierarchisch. Und «Lernen» wie auch «Wissen» ist situationsabhängig, individuell und flexibel. Das heisst noch lange nicht, das ganz auf Führung von Prozessen und Strukturen verzichtet werden kann. Sie neu auszuhandeln, ist die Devise.  Auch das darf immer wieder neu gelernt werden.

Weiter braucht es die Bereitschaft, «Altes zu verlernen». Verlernen ist eine Kunst, in der sich sowohl die Gesellschaft wie die Arbeitswelt üben muss, um die zukünftigen Aufgaben erkennen, beurteilen und bewältigen zu können. Mit kritischem Denken und offenem Geist muss jeder Einzelne für sich die Felder identifizieren, in denen sich der Abschied von altem Wissen lohnt oder gar unabdingbar ist.

Neue Modelle des Lernens und der Wissensaneignung entstehen. Sie werden gefördert, gelernt und geschätzt.

Emergentes Lernen ist eines dieser neuen Lernmodelle. Beim emergenten Lernen bilden sich spontan und ungeplant Lernergebnisse heraus, allein durch die Interaktion der Lernenden untereinander. Gruppen stellen Ressourcen zur Verfügung, bestimmen die Prozesse und in gewissem Umfange die Lernziele. Sie starten selbstorganisiert mit der Interaktion in der virtuellen oder physischen Welt, folgen dabei jedoch einer Struktur.

Echtzeit-Lernen, als ein weiteres neues Modell, beschreibt Lernen ohne ein allumfassendes Gerüst von Vorwissen oder Lösungen, auf das man sich bezieht. In Interaktionen miteinander werden neue Ziele und Lösungen entdeckt, die es zu verfolgen gilt. Es entsteht die Chance, direkt und unvoreingenommen festzustellen, welche Massnahmen greifen. Der Lernprozess stellt sich gleichzeitig mit der Erörterung der Probleme und der Beantwortung der Fragestellungen ein. Das stellt alte Denkmodelle infrage und zeigt, dass Lösungen aus sich heraus entstehen können. So bilden sich neue Wege des Lernens heraus.

Miteinander kooperieren

Die alte Regel «Wissen ist Macht» hat ihre Gültigkeit verloren. Mitarbeitende, die ihr Wissen nicht freiwillig, sondern nur bei für sie günstigen Bedingungen der eigenen Karriere an andere weitergeben, stellen sich mit diesem Verhalten über kurz oder lang selbst ins Abseits.

Für die heutigen Wissensarbeiter sind Austausch und Zusammenarbeit mit anderen gängige Praxis, sowohl innerhalb wie ausserhalb des Unternehmens. Nachhaltig operierende Firmen haben das realisiert und fördern daher Aktivitäten, dank welcher Wissen und neu zu gestaltende Prozesse oder echte Innovationen durch Beziehungen und aus Netzwerken heraus entstehen können.

Open Source Gemeinschaften sind ein gutes Beispiel. Die weltweiten Netzwerke freiwilliger Programmierer arbeiten mit hoher Motivation und Begeisterung an komplexen Projekten wie Linus, Firefox oder Wikipedia. Genau wie der Name es sagt, wird Wissen wie aus einer «Offenen Quelle» ohne hierarchische oder bürokratische Barrieren freiwillig miteinander geteilt und erweitert. Die Menschen begegnen sich und dem Können der Einzelnen mit hoher Wertschätzung, Anerkennung und Respekt.

Im Mittelpunkt steht die Expertise des Einzelnen sowie das gemeinsame Ziel. Da hemmen weder althergebrachte Hierarchien noch starre Regeln. Um in den Unternehmen smarter und flexibler zu arbeiten, orientieren sich viele Teams am Vorbild der Open Source Idee und lernen voneinander.

Das «Lernen vom Kollegen» zu fördern hat gute Gründe. Wenn Wissen von Mitarbeitenden freiwillig weitergegeben wird, profitieren alle im gesamten Unternehmen. Um internes Wissen effizient zu nutzen und das Lernen vom Kollegen zu ermöglichen, werden Online-Tools, spezielle Plattformen und zielgerichtete Konzepte eingesetzt. Vorhandenes Erfahrungswissen vergrössert sich, wenn man es teilt, und internes Wissen wird so zum Kapital der Zukunft.

Die Technisierung brachte lineare Effizienzverbesserung der Prozesse. Durch die Digitalisierung werden die Prozesse hinterfragt und erneuert. Jetzt ist der Zeitpunkt da, dass wir bei uns selber ansetzen. Lassen Sie uns unsere eigene Arbeit neu überdenken und so smarter und flexibler zu werden – oder es zu bleiben.

Ulrike Clasen, 22. August 2017

 

Amann/Alkenbrecher: Das Sowohl-als-auch-Prinzip

Das Sowohl-als-auch-Prinzip: Resilienz: Mit Sicherheit stark durch die Krise
von Ella Gabriele Amann und Frank Alkenbrecher

Das Interview zum Buch:

Die neue Arbeitswelt wird als die unberechenbare, unsichere, komplexe und mehrdeutige VUCA-Welt beschrieben.

Das ganz persönliche Improvisationstalent ist gefordert und Führungskräfte und Mitarbeiter müssen in Echtzeit aus Veränderungsprozessen lernen. Sie begegnen vermehrt unbe- bekannten Situationen und müssen Krisen bewältigen

Wir alle waren es gewohnt, in einer stabilen, sicheren, einfachen und eindeutigen SSEE-World zu arbeiten und brauchen umsetzbare Strategien für die neuen Herausforderungen.

Im Buch beschreiben Ella Gabriele Amann und Frank Alkenbrecher, wie es mit dem Sowohl-als-auch-Prinzip gelingt, die tägliche Balance zwischen den Anforderungen der neuen VUCA-World und der guten alten SSEE-World wiederherzustellen und damit Stress, Überforderung, Konflikten und psychischen Belastungen vorzubeugen.

Frau Amann, wie entstand die Idee für dieses Buch?

Das Buch ist im Rahmen der Konferenz des Applied Improvisation Network (AIN) 2013 in Berlin entstanden. Dort trafen sich mehr als 250 interessierte Menschen aus 28 Ländern zum Thema VUCA-Welt und Führung. Wir waren einerseits Veranstalter mit der Impro-live-akademie und stellten gleichzeitig dort unser Konzept vor. Der neue Gedanke war, in unsicheren Zeiten Sicherheit zu schaffen. Dafür entwickelten wir das Akronym SSEE World, dass dem VUCA-Begriff gegenübersteht. Das Modell erleichtert das Verständnis, welches die grossen, neuen Herausforderungen sind und wie sie bewältigt werden können. Eine der besten Bewältigungsstrategien ist der Ansatz der Resilienz.

Der Resilienzrahmen der Führung steht im Spannungsfeld von Agilität und Stabilität. Und genau das zeigen die beiden Begriffe im Modell. Einmal die VUCA Welt, die für die Agiltität steht und der Begriff SSEE-World, der für Stabilität steht. Wir brauchen beides, um die Kunst des «Sowohl-als-auch-Prinzips zu anzuwenden.

Agilität ist im Umfeld der Führung, Teams und Unternehmens nur dann wirklich handhabbar, wenn das System gleichzeitig lernt auf der anderen Seite ausreichende Sicherheit, Stabilität, Einfachheit und Eindeutigkeit zu erlauben. 

Was sind die grössten Herausforderungen, um das Sowohl als auch Prinzip zu leben?

Eindeutig die Achtsamkeit für den Moment, weil in jedem Moment Entscheidungen getroffen werden. Als Führungskraft muss ich genau wissen, wann muss ich flexibel sein und wann stabilisieren. Unsere neue Arbeitswelt verlangt von den Führungskräften viel. Sie müssen bemerken, bin ich gerade selbst starr, obwohl ich eigentlich agil sein müsste, um den Prozess laufen zu lassen. Oder bin ich zu sehr in der agilen und flexiblen Arbeitsweise unterwegs und meinen Mitarbeitenden fehlt die Sicherheit und Eindeutigkeit der nächsten Schritte?

Früher gab die Organisation vor, was zu tun ist und was als richtig gilt, die Anweisungen und Vorgaben waren stabil und liessen nicht viel Spielraum zu. Heute, in der agilen Arbeitswelt, muss oft in der Situation direkt entschieden werden und zwar von jedem einzelnen. Das heisst, es braucht immer mehr Selbstverantwortung und immer mehr Selbstorganisation.

Es gibt oft nicht mehr den, der sagt wie geht es. So müssen Mitarbeitende ihren eigenen Orientierungsrahmen aufstellen. Diese Orientierung immer wieder herzustellen und neu mit den anderen abzustimmen, ist die zweite grosse Herausforderung an die eigene Resilienz.

Was ist ihr nächstes Buchprojekt?

Es wird im Jahr 2018 einen zweiten Teil des Buches geben. Nach den Beschreibungen der Herausforderungen für die Führungskräfte wird der Schwerpunkt nun auf die Agilität in Gruppen gesetzt.

In agilen Teams ist Resilienz die Metakompetenz um möglichst konflikt- und krisenfrei mit den täglichen Herausforderungen und Anpassungsprozesse umzugehen.

Resilienz stützt die Grundqualität, um die neue Arbeitswelt so auszubalancieren, dass notwendige Formen und Strukturen geschaffen werden und gleichzeitig der Raum bleibt, um in der Interaktion sehr flexible und agil zu agieren.  Begriffe wie Co-Creation und Co-Regulation werden uns in der neuen Arbeitswelt begleiten. Diese Begriffe werden im neuen Buch vertieft behandelt.

 

Über Ella Gabriele Amann:

Die Improvisations- und Resilienz-Lehrtrainerin leitet seit 2010 in Berlin das internationale ResilienzForum und die impro live! Akademie für Angewandte Improvisation. Ihr gegenwärtiger Arbeitsschwerpunkt liegt in der Konzeption und der Umsetzung langfristiger Personalentwicklungsprogramme auf der Basis von Blended-Learning-Angeboten. So begleitet sie jene Unternehmen, Organisationen und Weiterbildungs-anbieter, welche ebenfalls das Thema Agilität und die Chancen der digitalen Lern- und Arbeitswelt 4.0 für sich entdeckt haben. Als Fachbuchautorin und Methodenentwicklerin steht sie für innovative Themen und interaktive Vortragssettings.

Geld macht schon glücklich

Geld macht nicht glücklich, lautet eine Lebensweisheit. Stimmt so nicht ganz, haben Forscher nun ­herausgefunden. Eine internationale Studie zeigt, dass Finanzen durchaus zur Zufriedenheit beitragen können, wenn man sie denn richtig einsetzt. Ausgeben soll man sein Geld nicht für Materielles, sondern für Dienste, die einem mehr Freizeit ermöglichen, also beispielsweise Putzpersonal, Babysitter, Pizzakurier oder Gärtner.

Zeit, so schreiben die Autoren der Studie, sei zu einem raren Gut geworden, weshalb sich eine Mehrheit der Menschen gestresst fühle. Das führe zu Ängsten, Verstimmungen und Schlafproblemen, was sich negativ auf die Gesundheit auswirkt. Viele seien regelrecht ausgehungert danach, wieder einmal einfach Zeit zu haben, ohne festen Plan oder Termine.

Hier geht’s zum Beitrag in der Sonntagszeitung

Arbeiten Schweizer wirklich so viel?

Zurück aus den Ferien erscheint vielen Schweizer Arbeitenden die wöchentliche Arbeitszeit als hoch. Sie liegen richtig. Neueste Zahlen des BFS zu den geleisteten Arbeitsstunden zeigen, dass die Schweiz im europäischen Vergleich mit durchschnittlich 42 Stunden und 48 Minuten für ein Vollzeitpensum einen Spitzenplatz belegt. Finnland wird mit 37 Stunden und 54 Minuten vielen als Arbeitnehmerparadies vorschweben.

Setzt man das Total der Arbeitsstunden ins Verhältnis zur Anzahl sämtlicher Beschäftigen zeigt sich allerdings ein anderes Bild. Wegen der vielen Teilzeitarbeitenden sinkt die durchschnittliche Arbeitszeit auf 36 Stunden und 12 Minuten pro Woche. Damit liegt die Schweiz im letzten der Drittel des europäischen Vergleichs.

Hier geht’s zum vollständigen Beitrag im Tagesanzeiger/newsnet.

Aus der kürzlich publizierten Arbeitskräfteerhebung (Sake) geht hervor, dass lange nicht alle Teilzeiterwerbenden auf ein Vollzeitpensum verzichten. Sie möchten mehr arbeiten, ihre Pensen können aber aus wirtschaftlichen Gründen nicht erhöht werden. Mehr dazu im Blogbeitrag DIE UNTERBESCHÄFTIGTEN.

Die «Unterbeschäftigten»

Hunderttausende Teilzeiter in der Schweiz würden ihr Pensum gerne aufstocken – ohne Erfolg. Also helfen sie sich selber.

Von Arbeitslosen spricht man oft, falls sie ohne Stelle sind und stempeln gehen. Dass es in der Schweiz aber ein Heer von Leuten gibt, die einer Teilzeitarbeit nachgehen und gerne aufstocken würden, ist kaum bekannt. Sie werden verharm­losend als «Unterbeschäftigte» bezeichnet, 345’000 an der Zahl. Dies entspricht 7,1 Prozent aller Erwerbstätigen und ist mehr als doppelt so viel wie die im Juni gemeldeten 133’603 Stellensuchenden. Gleichzeitig nehmen immer mehr Leute mehrere Teilzeitjobs an. Dies zeigt eine am Dienstag publizierte Auswertung der Arbeitskräfte­erhebung (Sake) des Bundes.

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