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Vertrauenskultur – Die Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten im «New Work»

Auf der Suche nach einem neuen beruflichen Umfeld entstehen viele Fragen und vielleicht auch Unsicherheiten. Wir berichten aus unserer Arbeit mit Persönlichkeiten, die sich beruflich und persönlich weiterentwickeln wollen und die nächsten Karriereschritte wagen. Hier mehr über die Themen, die unsere Klientinnen und Klienten bewegen.

Eine häufige Frage beim angestrebten Stellenwechsel ist: «Wie finde ich heraus, ob mein zukünftiger Arbeitgeber eine gute und tragfähige Vertrauenskultur pflegt?»

Überlastete Führungskräfte, Burnout-Gefahr, immer mehr Arbeit und unzählige Meetings. Viele Menschen beschleicht damit das Gefühl, einer sinnlosen Beschäftigung nachgehen zu müssen. Sie finden sich nicht mehr zurecht.

Dann hören und lesen wir wieder von Organisationen und Unternehmen, die «neue Wege» gehen, die sich als «agile Organisation» mit «moderner Führung» und «innovativer Vertrauenskultur» aufstellen und ihren Mitarbeitenden grosse Entscheidungsfreiheit und Selbstorganisation ermöglichen.

Definition und Erklärung des Begriffs «Vertrauenskultur»:

Der Begriff Vertrauenskultur bezeichnet eine Kultur im Unternehmen, die von wechselseitigem Vertrauen geprägt ist und in der die Mitarbeitenden hierarchie- und funktionsübergreifend offen miteinander kommunizieren können. Sie geben sich gegenseitig angstfrei Rückmeldungen über ihre Leistung, ihr Verhalten und ihre Wirkung.

Viele Unternehmensleitbilder und Führungsgrundsätze sind mit Aussagen wie dieser ausgestattet: «Wir gehen vertrauensvoll und offen miteinander um». Doch wie findet man heraus, ob sich dahinter nur der Wunsch nach einer Vertrauenskultur versteckt? Wo muss man hinschauen, um zu bemerken, dass ein Unternehmen oder ein engagiertes Team sich einer gesunden und produktiven Zusammenarbeiten widmet?

Wie erkennt man eine Vertrauenskultur?

Es geht im Kern darum, zu erkennen, wie die Rahmenbedingungen in der Organisation gestaltet sind, die eine glaubwürdige Vertrauenskultur ermöglichen. Eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens, die auch so gewollt und unterstützt wird.

In Organisationen und Unternehmen entstehen untereinander Wertschätzung und Vertrauen nur dann, wenn alle Beteiligten bewusst und engagiert ihren Beitrag zum Ganzen liefern können und dabei wirklich «alles ansprechbar wird». Dieses gegenseitige «Verständlich-Machen» fördert Vertrauen und mit dem Vertrauen wachsen Interesse und das Engagement bei jeder einzelnen Person.

Kommunikation bzw. die menschliche Sprache ist das Transportmittel aller Inhalte, um Vertrauen in jeder sozialen Beziehung zu vermitteln. Eine gelingende Vertrauenskultur ist demnach gekennzeichnet von einer Kommunikation, die einbindet, statt abzugrenzen.

Für die Mitarbeitenden macht es einen grossen Unterschied, ob sie ständig kontrolliert werden oder ob sie die Möglichkeit haben, selbst Erkenntnisse zu sammeln und sich offen miteinander über Neuerungen und Verbesserungen austauschen zu können. Damit kann sich jedes Unternehmen und jede Organisation schneller weiterentwickeln und sich verbessern. Engagierte Mitarbeitende lernen voneinander und miteinander.

Führungskräfte tragen wesentlich zur Entwicklung und Festigung einer Vertrauenskultur bei. Sie schaffen die verbindlichen Rahmenbedingungen und den Kontext, in dem es sich engagiert und möglichst eigenständig und eigenverantwortlich arbeiten lässt.

Eine gute Führungskultur beginnt bei der Selbstführung und eine tragbare Vertrauenskultur beginnt beim Selbstvertrauen. Wer einen Stellenwechsel überlegt oder eine neue Stelle sucht und sicher sein will, welche Kultur in der Organisation anzutreffen ist, darf mutig und mit grossem Selbstvertrauen diese Fragen zu den fünf anschliessend genannten Dimensionen stellen. Vielleicht sogar direkt im Bewerbungsinterview, sicher aber in der vorhergehenden Recherche.

  1. Prüfe das wertschätzende Menschenbild im Unternehmen.

• Wird deutlich, ob es im Unternehmen nur um kurzfristige Gewinnmaximierung geht, oder ist erkennbar, dass daneben auch andere soziale Ziele für Entscheidungen und Handlungen wichtig sind, oder wird darauf kein Wert gelegt?

• Werden die Mitarbeitenden als eigenständige, intelligente und eigenverantwortliche Personen angesehen, oder betrachtet man sie meist als unmotiviert und begegnet ihnen ohne Wertschätzung und eher mit Misstrauen?

• Wird den Mitarbeitenden zugetraut, dass sie das, was sie machen sollen, auch wirklich können, oder werden ihre Fähigkeiten eher in Frage gestellt?

• Wird jeder einzelne Mitarbeitende und jede Person in ihren ganz persönlichen Fähigkeiten, ihrer Eigenart und ihrer Persönlichkeit geachtet, anerkannt und gefördert, oder werden sie nur als Pflichterfüllerinnen und Pflichterfüller gesehen?

  1. Frage nach der Qualität und den Handlungsweisen der Führung.

• Sind die Führungskräfte an der Selbststeuerung von Prozessen und den Arbeitsergebnissen orientiert, oder orientieren sie sich eher an der formalen Ordnung und der Einhaltung formaler Vorgaben?

• Ist die Führung sich bewusst, nicht immer alles im Griff haben zu können, und fördert sie die Eigendynamik im Team, oder versucht sie ständig, alles zu beherrschen und zu kontrollieren?

• Versuchen die Führungskräfte, auftretende Probleme und Herausforderungen direkt dort, wo sie entstehen, und dann auch miteinander konstruktiv zu lösen und aus Fehlern gemeinsam zu lernen, oder suchen sie nach Schuldigen?

• Fördern die Führungskräfte die Kompetenzen der Mitarbeitenden und erkennen sie diese auch an, oder können sie nicht ertragen, wenn andere «besser» sind?

• Praktizieren die Führungskräfte auch vorbehaltlos das, was sie selbst von anderen verlangen, oder hat das von anderen eingeforderten Verhalten für sie selbst keine Geltung?

• Sind für die Führungskräfte der Status von Symbolen und Positionen und formale Hierarchie wichtig, oder orientieren sie sich eher an den Arbeitsinhalten, dem erfolgreichen Implementieren von zielführenden Prozessen und einer Arbeit, die getragen ist von gegenseitiger Anerkennung?

  1. Erkunde die Art der Unternehmenskommunikation.

• Gibt es in der Organisation eine Kultur, in der Führungskräfte und Mitarbeitende eher einander zuhören können, und erhalten alle transparente Informationen über ihre Aufgaben, oder sind es immer nur bruchstückhafte Teilinformationen, die weitergegeben werden, und es besteht eine Kultur der Besserwisser und Bevormunder?

• Kennen die Mitarbeitenden die Ziele und Strategien des Unternehmens und wissen sie, welchen Anteil ihre Arbeit für das Gesamtprodukt oder die Gesamtdienstleistung ausmacht, oder ist ihnen die Bedeutung ihres Beitrages für das Ganze nicht bekannt?

• Gibt es klare Vereinbarungen und Regeln für die Lösung von Konflikten und setzen die Führungskräfte auf eine rationale Kommunikation und den unbedingten «Willen zur Vernunft», oder wird eher willkürlich und je nach Befindlichkeit entschieden und die Führungskräfte hören auf Klatsch, Gerüchte, Spekulationen und Andeutungen?

• Gibt es im Unternehmen eine Kultur, in der die Führungskräfte und auch die Mitarbeitenden Kritik vertragen, weil sie sehen können, dass es um die Sache und um die Verbesserung geht, oder wird Kritik eher persönlich genommen?

  1. Erkundige Dich, wie die Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungen ist.

• Wird mit den Mitarbeitenden vereinbart, welche Rolle sie im Unternehmen ausfüllen, was gegenseitig voneinander erwartet und verlangt wird, wie man sich gegenseitig Feedback gibt und wie die Kontrolle von Vereinbarungen stattfindet, oder bleiben gegenseitige Erwartungen und Feedback diffus und unausgesprochen?

• Haben die Mitarbeitenden eher die Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten in den Tätigkeiten einzubringen und besitzen sie bei wichtigen Entscheidungen in ihrem Arbeitsbereich auch Mitspracherecht, oder erledigen sie nur das, was ihnen zugewiesen wurde, und ihre Meinung wird nicht berücksichtigt?

• Können die Mitarbeitenden ihre Erkenntnisse und Erfahrungen über Fehler, Störungen und Probleme im Arbeitsablauf ansprechen, Verbesserungsvorschläge einbringen und regelmässig die Möglichkeit nutzen, mit anderen darüber zu sprechen, oder werden ihre Erfahrungen nicht berücksichtigt und den Mitarbeitenden wird keine Möglichkeit gegeben, Einfluss auf Problemlösungen zu nehmen?

  1. Prüfe, ob der Einsatz und die Förderung der Mitarbeitenden nach Potenzialen gestaltet wird.

• Kennen die Führungskräfte die Fähigkeiten, Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeitenden und vereinbaren sie, dass diese Fähigkeiten und Erfahrungen für die Arbeitsaufgaben eingebracht werden können, oder spielt es keine Rolle, was die Mitarbeitenden wirklich können und einbringen können?

• Werden den Mitarbeitenden Möglichkeiten geboten, ihre spezifischen Fähigkeiten, Kompetenzen und Fertigkeiten gezielt weiter zu fördern, und können sie ihr gesamtes Potenzial und neu erworbenes Wissen in die innovativen Schritte im Unternehmen einbringen, oder gibt es keine Förderung und es wird kein Wert daraufgelegt, was die Mitarbeitenden sich an neuem Wissen selbst angeeignet haben?

• Haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, die Bearbeitung ihrer Projekte im Rahmen der abgestimmten Auftragserledigung und Ressourcen entsprechend ihren Fähigkeiten, Kompetenzen, Erfahrungen und persönlichen Neigungen zu gestalten? Können sie zum Beispiel Arbeitsplanung, Zeit und Ort selbst gestalten, oder geschieht die Projektrealisierung in genau vorgegebenen Abläufen, die nicht zu ändern sind, und Verbesserungsvorschläge werden nicht gehört?

Vertrauenskultur zieht Talente an

Menschen machen den echten Mehrwert aus und sie suchen sich ein Umfeld, in dem sie sich vertrauensvoll eingeben können.

In einer Vielzahl von Organisationen vollzieht sich zurzeit ein Wandel. In vielen Teams startet eine kulturelle, soziale und organisatorische Entwicklung mit dem Ziel, dass am Ende die digitalen Prozessketten für alle sinnvoll und effizient genutzt werden können.

Die Digitalisierung und die damit einhergehenden schnellen Wandlungsprozesse bringen für die Mitarbeitenden in den Organisationen immer mehr neue und auch viele noch nie dagewesene Entscheidungssituationen. Gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte wollen eigenverantwortlich und kreativ selbst entscheiden und sind bereit, sich den weiteren Erfordernissen zum Lernen und dem Weiterentwickeln in Bezug auf soziale, methodische und kommunikative Kompetenzen zu stellen. Menschen können sich verändern und bewusst bestimmte Verhaltensweisen auf ein Ziel hin entwickeln.

Vertrauen können heisst, sich auf den anderen verlassen können. Vertrauen kann man nicht einfordern, doch wir können dafür sorgen, dass es freiwillig gegeben wird, wenn Menschen darin einen Sinn für sich entdecken.

In unserer eigenen Organisation bei Netzwerk Kadertraining schreiben wir nicht nur über diese Inhalte, sondern wir sind auf dem Weg, es zu leben. Die tägliche Zusammenarbeit zeigt, wie tragfähig unsere Vertrauenskultur ist. Wir lernen miteinander, voneinander und füreinander, um uns immer wieder neu aufeinander einzustellen. Wir geben diesen Fragen und unseren Antworten bewusst Raum.