Die Veränderungsgeschwindigkeit in Organisationen, Teams und am Arbeitsplatz der Mitarbeitenden war noch nie so hoch wie heute. Es herrscht Gewissheit, dass Veränderungen nicht mehr langsam und gemütlich voranschreiten. Umwälzungen sind in Gang gesetzt, die sich direkt sowie indirekte auf Coaching- und Beratungssettings auswirken. Berater, Trainer und Coaches sind mehr denn je gefordert und gefragt, die Transformation selbst zu leben und sich mit den neuen Organisations- und Arbeitsformen auseinanderzusetzen.

Der Bedarf an individueller Beratung und Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitenden in den Organisationen steigt stetig an. In ihrem Arbeitsumfeld stehen die Menschen einer steigenden Komplexität und Vernetzung gegenüber, Abläufe und Prozesse beschleunigen sich.

Agile Arbeitsformen und Methoden, wie Design Thinking, Scrum, Lean Startup, Prototyping und eine Vielzahl von Kollaboration Tools haben längst Einzug ins Business gefunden. Viele Unternehmen und Teams stehen nun vor der Frage, wie sie diese Arbeitsformen in ihrer Organisation ein- und umsetzen. Dabei fällt das Augenmerk auf die wirksame Verbindung von Agilität und Stabilität. Diese «Beidhändigkeit» wird mit dem Begriff Organisationale Ambidextrie beschrieben: Organisationen, die gleichzeitig effizient und flexibel sind, nutzen die Vorteile von Bestehendem, erkunden gleichzeitig neue Felder und setzen auf Innovationskraft und Kreativität. Führungskräfte sind gefordert, für ihr Team und ihre Organisation jene Formen der agilen Arbeitsweisen zu wählen, die geeignet sind, ihr Business neu auf die Zukunft auszurichten.

Was zeichnet agile Organisationen aus? Sie sind netzwerkorientiert, arbeiten interdisziplinär und sind geprägt von einer offenen sowie interaktiven Kommunikation. Selbstorganisierte Teams unterstützen sich gegenseitig beim Erreichen der Ziele, gehen kundenorientiert vor und sorgen für hohe Transparenz sowie eine offene Fehlerkultur. Sie planen in überschaubaren Zeitspannen und gehen iterativ vor, was regelmässiges Feedback beinhaltet. Der einzelne Mitarbeitende ist ein Generalist, der sich in unterschiedlichen Bereichen spezialisieren kann. Die Mitarbeitenden bringen sich ein, übernehmen Verantwortung und initiieren Verbesserungen. In agilen Organisationen werden Veränderungen als Selbstverständlichkeit angesehen, die der notwendigen Weiterentwicklung dienen.

Organisationen, die agile Arbeitsformen einführen, sind gut beraten, die Veränderungen in kleinen und wohldosierten Schritten und im besten Fall in Begleitung voranzubringen.

Mit der Transformation vertraute und gut ausgebildete Coaches und Berater

• nutzen praxisbewährte, agile Modelle, Tools und Denkansätze der Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
• unterstützen die Entwicklung von kollaborativen Fähigkeiten und damit auch den Aufbau einer vertrauensbasierten Kultur.
• bringen ihr Verständnis um die Dynamiken zwischenmenschlicher Beziehungen ein.
• managen Konfliktpotential in Veränderungsprozessen.
• wissen, wie Dialog- und Problemlösungsfähigkeiten durch Übungen simuliert und anschliessend in die realen Situationen übertragen werden können.
• laden die Menschen in den Organisationen ein, über alle Bereichs-,Hierarchie und Generationengrenzen hinaus auf Augenhöhe zusammenarbeiten.

So gelingen langfristige Arbeits- und Lernbeziehungen. Es entstehen spannende und kreative Prozesse und eine Kultur des Miteinanders, in der es jedem Mitglied der Organisation ermöglicht wird, den Sinn der eigenen Tätigkeit zu sehen, sein ganz persönliches Potenzial zu entfalten und damit Selbstwirksamkeit zu erleben.

Nachhaltige Veränderungen können nur von innen heraus entstehen. Eine alle Begleit- und Beratungsarbeit umspannende Idee ist es, als Wegbegleiter und Wegbereiter den Kunden geeignete Methoden zur Verfügung zu stellen und damit die Eigeninitiative aller Beteiligten zu stärken. Kein System, keine Organisation gleicht der anderen. Externe Berater können der Einzigartigkeit des Kundensystems nur gerecht werden, wenn sie die Stärken und Potenziale der Menschen, der Methoden und Techniken im System immer wieder neu austarieren, miteinander in Bezug setzen und dazu verhelfen, die beziehungsförderliche Zusammenarbeit bis zur Selbstorganisation zu stärken. Dabei ist es wichtiger, gute Fragen zu stellen, als Antworten parat zu haben. Eine gute Beobachtungsgabe ist zielführend, um Entwicklungspotential zu erkennen. Den Weg gehen werden die Menschen in den Organisationen selbst – und zwar dann, wenn sie entscheiden, dass es für sie passt.

Ulrike Clasen, November 2018