Was in den Teams oft fehlt, ist nicht die Expertise oder die Motivation – sondern der sichere Raum, in dem Ideen, Zweifel und Kritik offen ausgesprochen werden können.

Stell Dir vor, Du sitzt in einem Teammeeting. Eine Idee schwirrt Dir im Kopf herum – kritisch, aber potenziell wertvoll. Du zögerst. Wird man Dich missverstehen? Werden sie Dich als Besserwisser:in dastehen lassen? Oder wirst Du gar als illoyal gelten?

Genau hier entscheidet sich, ob psychologische Sicherheit existiert – oder nicht. Der Begriff macht inzwischen die Runde in Unternehmen, Führungsseminaren und Change-Prozessen. Doch was wirklich dahintersteckt und wie psychologische Sicherheit entsteht, ist vielen unklar.

Was psychologische Sicherheit wirklich bedeutet

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson, die das Konzept massgeblich erforscht hat, beschreibt psychologische Sicherheit als das geteilte Gefühl in einem Team, dass man sich ohne Angst vor negativen Konsequenzen äussern kann – auch wenn es unbequem ist. Es geht um die Erlaubnis, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen, Zweifel zu äussern und neue Ideen einzubringen.

Wichtig: Es geht nicht um Harmonie oder Komfort, sondern um Lernbereitschaft, Offenheit und mutige Gespräche. Wer glaubt, dass psychologische Sicherheit bedeutet, immer nett und konfliktfrei zu bleiben und die Harmonie nicht zu stören, liegt falsch. Denn echte Entwicklung entsteht nicht in der Komfortzone, wenn sich alle einig sind und abnicken, sondern im geschützten Raum, in dem auch unbequeme Wahrheiten ausgesprochen werden dürfen.

Wie man psychologische Sicherheit im Unternehmen fördert

Psychologische Sicherheit ist kein Wohlfühlprogramm und auch keine Frage der Unternehmenskultur im grossen Stil. Vielmehr entsteht sie im Kleinen – in Meetings, in Feedbackgesprächen, bei Alltagsentscheidungen.  Sie entsteht nicht durch ein Poster an der Wand, sondern durch die Art wie wir miteinander sprechen, zuhören und wie wir untereinander umgehen.

Der wichtigste Punkt: Man kann sie nicht verordnen.

Diese drei entscheidenden Hebel darf man ansetzen:

Klarheit über Sinn und Ziele
Wenn allen Menschen im Unternehmen klar ist, wofür sie sich einsetzen – für Kunden, für Qualität, für Innovation – wächst auch die Bereitschaft, ehrlich zu sein. Ein gemeinsamer Zweck verbindet und macht Mut, sich einzubringen.

Führung mit Neugier statt Kontrolle
Wer als Führungskraft fragt, statt Antworten vorgibt, wer zuhört statt zu bewerten, der zeigt: Ich brauche Dich, ich brauche Euch. Ich will wissen, was Du, was Ihr denkt. Das öffnet Räume für echtes Miteinander und so entstehen gemeinsame Lösungen.

Echte Gespräche statt höflicher Routine
Offenheit braucht mehr als eine vorgegebene Meeting-Struktur. Sie braucht ein Klima, in dem Fragen willkommen sind, Bedenken gehört werden und auch mal laut gedacht werden darf – ohne Gesichtsverlust. Das entsteht nicht von selbst. Es braucht dazu die Führungskräfte, die zuhören, auch mal Unsicherheit zulassen und sich selbst als Lernende begreifen und das auch zeigen. Das alles braucht Zeit, Übung – und eben genau diese Vorbilder.

Was häufig falsch verstanden wird – und wie wir es besser machen können

In ihrem lesenswerten Artikel „What People Get Wrong About Psychological Safety“ beschreiben Edmondson & Kerrissey sechs gängige Irrtümer, die dem Konzept schaden:

„Wenn wir uns nie streiten, haben wir psychologische Sicherheit.“
Streitfreiheit ist kein Beweis für Sicherheit – oft ist sie Ausdruck von Schweigen aus Angst oder Bequemlichkeit. Wahre Sicherheit zeigt sich darin, dass auch kritische Themen angesprochen werden können.

„Psychologische Sicherheit bedeutet, dass sich meine Meinung durchsetzt.“
Es geht darum, dass jede Meinung gehört wird – nicht darum, dass sie automatisch übernommen wird. Entscheidungen bleiben Sache der Gruppe oder Führung.

„Psychologische Sicherheit schützt mich vor Kritik oder unangenehmen Entscheidungen.“
Es geht nicht darum, vor Konsequenzen bewahrt zu werden, sondern darum, offen sprechen zu können – auch über schwierige Themen wie Entlassungen oder Leistungsanforderungen.

„Wer hohe Standards setzt, kann keine psychologische Sicherheit schaffen.“
Das Gegenteil ist der Fall. Hohe Standards und psychologische Sicherheit bedingen einander. Ohne ein Klima des Vertrauens bleibt Verbesserungspotenzial ungenutzt. Offenheit und Exzellenz sind keine Gegensätze.

„Psychologische Sicherheit lässt sich gesetzlich oder per Anweisung einführen.“
Man kann niemanden per Erlass zum Vertrauen zwingen. Psychologische Sicherheit entsteht durch gelebte Praxis, durch Vorbilder, Gesprächskultur und echte Beziehungen.

„Nur die Führung ist dafür verantwortlich.“
Führung ist wichtig, aber nicht alles. Psychologische Sicherheit entsteht in jeder Interaktion – jedes Mitglied im Team kann dazu beitragen. Zuhören, Fragen stellen, Feedback geben – das ist Teamarbeit.

Kulturwandel beginnt im Kleinen

Wer psychologische Sicherheit will, muss nicht auf den grossen Kulturwandel von oben warten. Der Wandel beginnt hier und jetzt – in Deinem Team, Deinem Meeting, Deinem nächsten Feedbackgespräch.

Psychologische Sicherheit wächst Gespräch für Gespräch, mit jeder Einladung zur Offenheit, jedem respektvollen Widerspruch, jedem echten Zuhören.

Denn eines ist sicher: Die Herausforderungen der Zukunft brauchen keine Ja-Sager, sondern mutige Mitdenkende. Teams, in denen sich die Menschen trauen, die Wahrheit auszusprechen – und einander trotzdem respektieren.

Jetzt ins Handeln kommen – Wo kannst du anfangen?

Vielleicht spürst du: Da geht noch mehr in meinem Team: Mehr Offenheit. Mehr Mut. Mehr echtes Lernen.

🔹 Du willst ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem alle ihre Ideen einbringen – nicht nur die Lautesten?
🔹 Du fragst Dich, wie Du als Führungskraft ehrliche Gespräche fördern kannst, ohne dabei an Klarheit oder Anspruch zu verlieren?
🔹 Oder Du merkst, dass kleine Unsicherheiten oft grosse Zusammenarbeit verhindern?

Dann lohnt es sich, gemeinsam nachzudenken – vielleicht mit einer einzigen, kraftvollen Frage als Startpunkt:

„Was brauchen wir, damit sich hier alle trauen, das zu sagen, was wirklich zählt?“

Neugierig geworden?

Dann wirf einen Blick in den lesenswerten Artikel von Amy Edmondson & Michaela Kerrissey, der viele dieser Gedanken vertieft und mit eindrucksvollen Beispielen untermauert:
🔗 Zum Artikel in der Harvard Business Review (EN)

Übrigens: Amy Edmondson stiess eher zufällig auf das Konzept der psychologischen Sicherheit – bei einer Studie zu medizinischen Teams, bei der sie eigentlich Fehlerhäufigkeit untersuchen wollte. Überraschenderweise zeigten die besten Teams mehr dokumentierte Fehler. Der Grund? Dort trauten sich die Mitarbeitenden, Fehler offen anzusprechen. Diese Erkenntnis wurde zum Ausgangspunkt ihrer bahnbrechenden Forschung – und zum Fundament eines völlig neuen Verständnisses von Teamdynamik und Lernkultur.

Wir vom Netzwerk Kadertraining sind Expertinnen und Experten für gelingende Zusammenarbeit. Wir begleiten Führungskräfte und Teams, die nicht nur Leistung und Innovation wollen – sondern auch ein Arbeitsumfeld, in dem Vertrauen, echtes Miteinander und Freude am Tun möglich sind. Denn genau das braucht es, damit Zusammenarbeit nachhaltig erfolgreich wird.